别了,OurHours全时

对嗜血的资本说不!

文 | 新经济沸点 郭娟

5月11日,OurHours全时(以下简称“全时”)便利店曝出将于5月20日24点前关闭北京地区所有店面,全场商品6到7折。

受此消息影响,北京的多家全时店面均出现排队抢购的情形。全时给到《新京报》的回应称,关店并非资金链断裂,而是受疫情影响,便利店业务暂时调整。

据全时一位不愿透露姓名的前高管分析,“这样大规模闭店是要倒闭的前奏”,对于全时今日之局面,他只是感叹:挺可惜的。全时目前尚存一种自救方式,就是有资本愿意接盘。

“疫情下,部分零售商不仅正经受短期冲击,而且还将面临长期不利局面”,这是贝恩公司在一份报告中发布的观点。

贝恩全球合伙人周浩进一步解释:“根源是消费行为的转变所导致,消费者外出减少,另外,长期增长中,消费者面前也有更好的可替代方案出现。”他最后给投资者建议,“避免进一步投资。”

即使没有疫情,全时也已经千疮百孔。

这家本土便利店起初几年稳扎稳打,后来在资本激进、违规自融中别别扭扭地走了两三年。无论是复华商业,还是山海蓝图,这些幕后的操盘手们可能都不曾思考过便利店生意的本质是什么?又如何让资本遵循这个领域的发展规律——慢工细活,弯腰拾钢镚儿,而不是急于模仿互联网,催熟催大便利店的规模以期获得融资。

便利店忽然变快

全时的“内伤”在激进扩张之际就已埋下伏笔。

天眼查数据显示,全时便利店成立于2011年10月。从0到1的发展,直到2016年才在北京地区做到200来家门店,这样的成绩对于便利店来说已经很不错,《中国商报》当时的报道称,全时已经成为“北京地区规模最大的便利店企业”。

这一数据也以全球便利店第一品牌7-Eleven为参照,这个于2004年进入中国的日本品牌,到10年后的2014年底,才在北京共发展173家门店,全国范围来看,到2017年6月,7-Eleven在中国内地有2377家门店。

而全时的激进策略发生在2016年,那一年,其发布了“百城万店”计划,并对外宣称,要在2019年完成万店目标,是“全国唯一一家敢于在2020年之前现实这一目标的企业。”

到了2017年,这一计划升级为“百城百万”:一百个城市、百万个终端。但据《财经》当时报道,2016年,全时就亏损严重,并多方在资本市场寻求入股或收购。

激进策略很快就伴有不良反应。一位加盟商在北京朝阳法院上诉全时,称其涉及虚假宣传,将原本28%到33%的毛利拔高到40%以上,“加盟后发现,设备、货物都需要从全时采购,且设备价格在不透明的情况下,比同类高”,令这位加盟商头疼的还是全时帮其选址时说的日流水达到1万余元,而到他自己运作时,则不到3000元。

在加盟方式上,除了之前的直营店,全时在这一阶段增加开放加盟,考核加盟店主的指标比较单一:资金实力,一个特许加盟店投入70万即可运作;全时还存在另一种方加盟方式,“加盟店主作为股东,不需要参与运营,只需出资和按比例分红。”

参照7-Eleven,其在加盟态度上就显得“保守”,他要求,加盟主需要全职运营店铺,要求加盟者掌握运营技巧、合理控制费用,且特别强调便利店不是一个能获得高额回报的行业。此外,7-Eleven也不存在加盟不参与经营的情况。

激进开店的好处很快表现在店面数量激增,在2017年,当7-Eleven在北京市场开出260家店面、好邻居为236家时,全时的店面数达到360家成为北京地区第一。

被“暴雷”炸伤

尽管投资机构IDG有人曾经说过,便利店是最像互联网的实体经济,因为“它可以复制”,然而,开便利店还是属于重资产运作。

因为复制便利店需大量的资金支持,具体到一个店面的投入费用大概是多少呢?全时总裁张云根曾透露:150万!“全时的目标是做中国目前唯一的超重资产模式运营的内资便利店。”

而在快速扩张期,给全时资金支持的是他的母公司——复华控股。

公开资料显示,复华控股成立于2013年,公司主要有两个板块:一个是实业资本,比如全时便利店业务;另一个是金融资本,包括瀚亚资本、复华投资有限公司、北京复华旅游文化发展有限公司等。《商学院》甚至将这家公司总结为“其核心是以金融为中心的资本运营高手”。

实业方面,除了全时便利店,2017年,新零售概念大火,复华控股上线了一个“零售新物种”——地球港,这个项目存在时间并不长,当时的一个员工回忆,有旅游团来参观过地球港,而这个旅游团则是复华旗下的文旅项目。当年,零售新物种也有成为参观项目的先例,包括北京朝阳路的盒马鲜生也被大爷大妈们组团来看过,但这位员工还透露了这个参观的含义,“也是为了向游客显示复华集团的实力,便于游客投资。”

据了解,复华旗下的瀚亚资本就是专业做地产金融的公司。

一个集团内部存在不同业务板块便于提升资源组合效率,然而,除了实业和文旅外,复华控股还有后来暴雷的P2P项目,也就是后来的暴雷拖垮了集团,也给当时正在激进扩张的全时便利店彻底“断奶”。

据了解,这个叫海象理财的P2P产品,上线时间三年多,以10%以上的年化率向C端用户吸收资金达到500亿,而这个阶段我们国家网贷平台上对“自融”的监管还不是太明确,让很多网贷平台成为越过信息中介功能、成为很多平台融资难、融资贵情况下的自我输血方式。

可查询到的政府信息为2016年8月,银监会、工信部、公安部和国家互联网信息办公室联合下发《网络借贷信息中介机构业务活动管理暂行办法》,其中规定,“网络借贷信息中介机构不得从事或者接受委托从事下列活动:(一)为自身或变相为自身融资,(二)直接或间接接受、归集出借人的资金。”

2018年11月,海象全面暴雷,全时便利店一度“停更”,欠薪、拖欠供应商货款、商品供应不及时等等问题下,全时气若游丝,北京地区也连续关店超过100家,

过渡金融化的实体不是好商业

濒临倒闭的全时终于在2019年2月有了更好的解决方案,先是被分拆,华东、重庆地区的90家店面由罗森接盘,北京、天津、成都的全时则由山海蓝图接盘。

山海蓝图接手后的全时,在扩张上收敛许多,这个阶段,全时上线到家外卖平台、前置仓运作、增加品类、会员计划等,这些做法怎么看都更像是生鲜电商,而偏离了定位于“5分钟消费”的便利店初衷。

在2017年,日本的野村综研研究副总乡裕接受新经济沸点采访时表示,5分钟消费解决的是人们的及时性需求,是受到电商冲击不大的实体零售。

便利店为零售业中的“小业态”,抓住和深耕的正是临时性需求,才在日本诞生了7-Eleven、罗森、全家Family这样的品牌,山海蓝图的这波革新不是在店面数字化上下功夫,例如学习便利蜂的发展方式,反而模仿生鲜电商,“前东家盲目扩张,后东家不懂便利店”,全时的一位离职员工甚至这么总结。

乡裕同时告诉新经济沸点,连锁便利店主要看规模效益,到1千家才会更容易盈利,基于便利店的发展规律,全时追求规模本无可厚非,然而,速度过快,加上持续亏损,也并未表现出自我造血能力,单一依靠资本输入,才导致了后来的被动局面。

无独有偶,像上文提到的零售新物种地球港也是受牵连于海象P2P暴雷,而另一家叫做邻家的便利店也是累于P2P暴雷而陷入窘境。

邻家便利店创办于2015年,团队来自7-Eleven,在三年内开到168家门店。2018年4月,邻家的主要投资方善林金融的创始人周伯云自首,到了当年8月,邻家便利店的资金链断裂。此外,还有春晓资本旗下的131便利店,也是因为春晓的互金项目暴雷而倒闭。

便利店本身就是一个弯腰捡钢镚儿的领域,面对忽然涌入的大量资本却在加速这个行业的衰落,这是一个中国商业的怪现象。有媒体报道,资本曾经要求邻家便利店一年开出2万家店面,而全时在百城万店计划进行中,某资本接触了复华商业,听取了这个计划后,并没有着急出手,“这样做太烧钱。”

另外,为了速成规模,开放加盟中也用了一些金融手段,也是极其危险的,上文提及,全时此前公开的开放加盟方案中,有一种方式为“加盟店主作为股东,不需要参与运营,只需出资和按比例分红”,这种方式的实质为融资。

在曾经“元气满满”的瑞幸咖啡子品牌小鹿茶那里,也有一种加盟模式,吸引加盟—可以不参与运营—赚了钱大家按照约定的比例来分,结果也是一场镜花水月。

(本文为新经济沸点原创,作者郭娟,转载请留言,侵权必究)

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