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为什么说“搭乘”互联网平台是中国特色的数字化转型?

“中国特色的平台发展模式”。

文 | 新经济沸点

企业该如何做数字化?方有法很多,但一个现象不容忽视,越来越多的传统品牌偏好于“搭乘”互联网平台做转型。

举个例子,金龙客车是一家非常传统的汽车制造企业,但它在2018年时,就推出了L4级别的无人驾驶巴士,而且还是量产。

试想,如果金龙客车走自研路线,得先积累数年的无人驾驶技术,才能应用到汽车制造中。然而,自2017年起,它选择与百度合作——一家很早就布局自动驾驶技术的互联网企业,借助于百度的Apollo系统,加速了金龙客车这样的传统车企对自动驾驶技术的应用。

3月30日,在贝恩公司发布的《数字经济互联网之中国数字化发展模式》研究中,除了金龙客车的案例,还有良品铺子,它借助于阿里的大数据平台,新品研发速度超过行业平均3倍;星巴克,与饿了么全面合作后,开启“店内提单”和“咖啡配送”服务, 使得线上业务的销售占比在2020点第三季度达到26%……

以上案例都有共同点:传统品牌的数字化都在借助大型互联网平台,贝恩公司将这类组合总结为“中国特色的平台发展模式”。

为什么说“搭乘”互联网平台是中国特色的数字化转型?

中国的大型互联网平台,之所以能成为传统品牌转型数字化的“底层操作系统”,在于这几点:具有明显的规模优势,微信、天猫、百度等,都具有超级APP的特点;由于品牌和薪酬等因素,大型互联网平台吸引了市场近50%的数字化人才;此外,互联网平台积累了大量的技术,像人工智能专利和授权数量已经高于许多科研机构。

传统品牌转型数字化的需求也很迫切。一方面,是近年来,政府部门支持5G、大数据、人工智能等新基建投资,推动数据成为新的关键生产要素。另一方面,中国消费者的数字化程度全球领先,2019年,我国网上零售的渗透率是26%,为发达国家的2.4倍,移动支付渗透率高达81%,是发达国家的2.8倍。

政府的支持为数字化转型提供了良好的基础,消费者对数字化的接受程度为企业数字化转型提供了良好的环境,然而在中国,企业的主要群体以中小企业为主,以工业企业为例,按照主营业务收入超过4亿元定义为大型企业的标准,2018年,我国的大型企业数量仅占2%。

因此,多数企业在数字化转型中,要面对供需两段高度分散、技术和运营基础薄弱等挑战,寻求与大型互联网平台合作,便是水到渠成的事。

为什么说“搭乘”互联网平台是中国特色的数字化转型?

首先,供需聚合方面,大型互联网平台的作用更明显。供给端角度,相较发达国家,在中国,各个行业的企业供给端高度分散,2019年,商超零售、零食、个人护理行业销售前五名企业的市场份额分别约为8%、17%、31%,而在发达国家,三者占比均超过了40%。

此外,2018年,我国煤炭和钢铁企业中,前五名的产量在总产量中分别占比32%和23%,而发达国家中,两者比例都超过了50%,钢铁行业的产能更是高度集中,该比例达到了60%。

需求端角度,中国的城乡收入和地域收入差别高出发达国家两倍和三倍,不平衡的收入状况导致需求多元化。

实践表明,传统线下渠道对于如何解决企业供需聚合的难点作用有限,而中国特色平台发展模式则适时的解决了这一难题,一方面,为下游的需求端带来更丰富的选择、更透明的比较,做到 “心中有数”;另一方面,提升供给端的规模优势,降低供给端线下扩张带来的资本投入,尽可能地降本增效。

其次,由于传统品牌基础技术和运营基础薄弱,需要大型互联网平台加持。当下,与发达国家的企业相比,中国企业的信息化投入较低、研发人才相对短缺、基础技术研发资本相对匮乏,因此,需要通过平台“技术赋能”进一步提高信息化水平。

2019年,中国企业的信息技术支出在GDP中占比1.8%,低于某发达国家的4.1%,企业信息化投入相对较低。 “人才是企业宝贵的无形资产”,然而,2017年,每百万工作人员中,中国顶尖AI研究员仅有1.2人,总人数977人,该比例远远不及欧盟等发达国家,后者分别高达23.2和31.3人。

从融资规模角度,以人工智能为例,中国资本相较于外国,更青睐于应用层面的投资,而对基础技术层的投资规模有待进一步提升,中国企业亟待仰仗平台的力量,基于本土化需求深耕基础技术创新。

在数字化转型浪潮中,企业面临诸多运营方面挑战,以人才缺口尤甚:传统的内部人才培养模式发展缓慢,难以匹配企业迭代速度;外部数字化人才不熟悉企业运作,亟待平台提供 “全价值链的运营赋能”。

此外,在数字化转型的选择路径中,贝恩公司全球合伙人、大中华区TMT业务联席主席李舒认为,不同属性的企业存在三种不同的数字化发展模式。

为什么说“搭乘”互联网平台是中国特色的数字化转型?

模式一,善借外力:即聚焦价值链核心环节,充分利用第三方生态的基础设施。该类模式适合资源有限的中小企业,或可资源优势互补的大中型企业,通过生态的流量、技术和数字化基础设施,快速扩张估摸,加快企业的数字化能力建设。

模式二,双管齐下:即从1到N阶段善借生态外力,从0到1阶段探索自建生态。该类模式适合规模较大、所处行业较成熟且各价值链分工明确的企业,可以利用自身行业经验打造自有生态,并与外部生态圈互通有无,实现内外双循环、相互赋能,快速推动线上销售增长,沉淀用户资源。

模式三,自建生态:即深挖资源和能力,自建生态护城河。该类模式适合实力雄厚,资金和技术资源都较为丰富的集团化企业,可以立足自有的资源,整合上下游获得垂直行业深度洞察,拓展边界获取更多元的消费者触点,打造自身专属生态。

(本文部分内容来自贝恩《数字经济互联网之中国数字化发展模式》,该报告全文下载地址:https://www.bain.cn/news_info.php?id=1295

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