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宜家困于拼多多

出海搞公益也不错。

  • 来源:商业观察家

宜家在中国的最大竞争者是谁?

成功聚合中国制造产能的互联网平台——拼多多

海量的中国工厂产能与本土家居品牌的成长构成了宜家的最大竞争群体。而将中国制造,这些中小工厂低门槛化聚集起来的互联网平台——拼多多由此成为了宜家当下最大的威胁。

从下面《商业观察家》整理收集的部分消费者对于宜家与拼多多的评价中,你能看到这样的竞争关系。

宜家困于拼多多

这些也将可能是宜家未来不得不持续面对的一大麻烦,因为如果拼多多能在中国市场对宜家带来冲击与压力,那么,拼多多未来也将可能会在全球范围内发起对宜家的攻击。

或许这样的冲击已经开始,拼多多最近上线测试跨境电商Temu平台——力图聚合“中国制造”出海。

《商业观察家》认为,在拼多多的这波“出海”过程中,拼多多有可能还是会以它在中国市场的优势品类领域为拳头,即以家庭消费场景为核心的品类市场来打全球市场,比如家居、家装、家庭日常长保生活用品等品类市场。

宜家

宜家得以横扫全球市场的核心在于,基于工业美学设计及标准化模块供应链能力,所实现的商品性价比与差异化的快速研发推新能力,奠定了宜家的全球市场基础。

通过这些,其在英国等发达市场,都获得了支配性的市场地位。

不过,除了本身的实力,做到支配性市场地位也需要有两个前提:

一是,目标市场没有强大的制造产能供给。

在中国,宜家就不太可能复制其在欧洲等市场那样的成功。因为中国是一个制造大国,庞大的市场、便宜的劳动力、家居产品生产门槛有限(单个木匠都能生产供应家居产品,甚至可以仿名品家居)带来了生产端整体的低门槛化,让中国拥有海量的工厂与家居产能,这些让宜家没有办法像垄断英国市场那样去垄断中国市场。

也正是因为中国制造与供给端的体量庞大,决定了中国非常适合互联网平台经济发展。

互联网的无空间限制,在生产供给端,可以低门槛化聚合、装下足够多的中小工厂,形成一个强大的商家网络。

在下游零售端,线上不像线下有物理空间限制,又可以轻松装下亿级用户群。

上下游两端的分散与庞大规模体量,就决定中国需要互联网平台这种组织形式来更好匹配供需,以提升流通效率。

宜家这样通过线下自营模型来做中国市场,不可能像互联网平台那样聚合这么多的工厂产能与用户群,并通过线上低成本实现供需匹配,它的流通效率比不过平台。

做互联网平台的核心就是做效率:流量效率、物流效率与数字化效率。

二、提价模型难以复制。

由于宜家很难在中国实现支配性市场地位。它传统通过产品的快速更新换代来不断拉升商品价格(通过上新品提价),以及基于更新换代不断刺激需求做大销售规模,也就有更大的压力。

举个简单例子,宜家的换代非常快,一个灯泡、一个书柜,用不了多长时间就会停售,换新一代产品。

这么做是因为老品没有需求了吗?

并不是。而是宜家在推行它的市场策略。拉动消费频次、增加新鲜感、建立竞争优势、做高毛利等等。

但在中国,这一套就相对没有那么好用。因为宜家即便停售了老品,中国制造的“宜家老品仿制”还在供应市场。消费者可以买仿制的,而不用被迫去追宜家更昂贵的新品。

在中国,也许没有一家企业能实现宜家的更新换代能力与复制宜家全系产品的能力,但数以千计的工厂,每家工厂只做一两款产品,整体却能做出宜家的山寨“产品能力”。

便宜的中国制造也在进化,总能生产出越来越漂亮、看起来富于设计感,但却依然非常便宜的产品。

这些就是宜家在中国面临的最大挑战——中国制造。而提效、聚合中国制造的互联网平台就成了眼中钉、肉中刺。

根据宜家最新经营情况,2022年,在中国经营几十年的宜家首度出现了关店现象,一次关了两家店。

拼多多

为什么说拼多多是当下对宜家冲击最大的互联网平台企业?

因为拼多多的家庭消费场景已经建立,家居品类拼多多相对很强。这是它跟其他平台目前还有些差异的部分。

拼多多是在下沉市场以农产品业务起家。下沉市场单身人口相比高线市场少,多以家庭为单位过日子。农产品业务主要是以家庭购买为主,单身年轻人口是不怎么做饭的。

拼多多的流量组织方式,是以社交拼团来裂变与“货找人”,那么,谁会到处去发拼团信息?他们发的拼团信息又是发给谁?多是以家庭为纽带在传递拼团信息,传递的拼团商品信息也多是家庭共性需求的商品。

拼多多做很多白牌所带来的节省,谁更需要?组建家庭后,人们就会更追求节省。

由此,通过农产品业务为突破口聚集流量后,拼多多再不断地扩充品类丰富家庭消费场景的逻辑是顺的。

一方面,它很容易就延展了家庭消费场景,把基于家庭消费场景下的品类市场做起来了,比如家居、家庭日用品(卫生纸等)、家装小饰件,以及小家电等。另一方面,基于高频的农产品业务打低频的家居家装市场,也很顺畅。

《商业观察家》访问到的一些典型拼多多用户是这样的:开始买些水果生鲜,再买些卫生纸等家用日用品,然后,逢年过节的节日家庭装饰品也在拼多多上买了,家里的小家电如电热水壶等坏了,也开始在拼多多上买,到最后,桌椅、粗装修的花洒等家装家居商品都在拼多多上买了。

跟家庭消费场景有关的几乎所有品类市场,消费者都能想到拼多多了。

所以,拼多多的时尚服饰等品类市场不强,但围绕家庭消费场景的品类市场做得其实都还可以。

在盈利模型上,生鲜农产品很难赚钱,毛利低、易损且非常依赖低廉的物流价格,但当家庭消费场景搭建后,通过家居家装、家用日用品、小家电等标品业务,却能产生利润。这些品类市场是有利润的。

而这也就切入到了宜家的地盘。在高线市场,拼多多让很多消费者开始感觉到宜家很贵了。在下沉市场,拼多多也阻挡了宜家的扩张。

最后,拼多多的平台效率比较高。

流量效率层面,拼团的流量效率在家庭消费市场上比较高,“货找人”的裂变模型相比宜家的“坐商”模型,流量效率要高。

数字化效率层面,拼多多的供需匹配做得还是可以的。基于低毛利的农产品业务所形成的点对点匹配模型都能做成功,“复用”到家居家装品类市场应该是顺畅的。同时,匹配供需也可能有更好的基础,比如,高频农产品等业务沉淀下来的数据基础能指导家居品类供需匹配,甚至可以预判市场做C2M。

物流效率层面,中国电商快递物流的基础设施已经建立,拼多多也有足够大的订单与规模来支撑物流效率提升,它也正在这么做。横向比较其他互联网平台,拼多多这块可能相对弱,但家居家装市场并不是急需求,这个品类市场,消费者晚一两天收货是能接受的。关键是要订单量大,订单密度高。

出海

近期,拼多多上线了跨境电商平台——Temu,从这个平台所做的品类市场来看,拼多多有可能还是想复制其的优势——家庭消费场景,将聚集“中国制造”的那套能力整体再“打包”推向海外。

从目前的全球商业发展来看,中国的互联网技术应用已经走向全球前列,各个领域的成果都开始向全球输出。所以,拼多多这么做也是契合发展大势。

拼多多能不能做成功,《商业观察家》认为,关键则还是取决于效率。

做平台,效率是第一位的。平台的一端是供给端,拼多多出海是打包“中国制造”出海。这一块,拼多多在国内市场已经证明了自己。

风险则可能在于知识产权,拼多多于国内做所谓白牌市场,是个灰色地带。以家居品类市场为例,拼多多平台上有大量标识宜家仿品的商品供应,未标识宜家字样却明显“借用”宜家设计的商品则还有一大批。

这样的惯性在拼多多的出海过程中会不会收不住,不好说,拼多多可能需要一个强大的律师团队。

做平台的另一端是流量端与物流端,这块拼多多是否有足够的能力,需要持续观察。

如果能构建强大的供给能力,做流量效率是有基础的,因为供给能决定需求。拼多多的流量能力则也是领先国内许多企业的。

物流效率则需要订单量为基础,目前跨境基础设施也逐渐趋于成熟。

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