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燕啤,快跑

“燕京啤酒的信息化不是最先进的,但却是最实用的”。

采写|郭娟

燕京啤酒集团信息中心主任谢广军先生看来,信息化不是神话,“燕京啤酒的信息化不是最先进的,但却是最实用的”。

业界有一个著名的论断“不上ERP等死,上了ERP找死”,在燕京啤酒集团的信息化实践中全部被推翻。

自1998年开始大规模地实施信息化以来,“十来年了,那套系统一直到现在都还在用,没有一个被淘汰的”,谢广军说。ERP系统已经很好地服务于燕京啤酒集团的生产、销售和管理。

如果你知道燕京啤酒集团的信息化达到什么水平,那么你可以随手拿着一瓶燕京啤酒,在瓶身上找到批号,谢广军可以从信息系统里找到这瓶啤酒是哪个车间灌装的、哪天装的、啤酒来源于哪个罐、它通过那几个罐发酵而来、操作是什么、有哪些人在哪天操作的、工艺参数是什么……

谢广军将这个功能总结为“产品的追溯”,这个功能只是燕京啤酒集团信息化系统中过程控制系统(PCS)中的一个环节,在它之上有ERP系统,而连接PCS和ERP之间的有生产执行系统(MES),燕京啤酒集团的信息化如火如荼地发展着。

啤酒口味取决于过程

燕京啤酒的生产车间更多的是整洁和安静,而少有热火朝天的工作场面。

啤酒生产的原料很简单,一般就需要麦芽和啤酒花,工艺却很复杂,包括大麦变麦芽,麦芽烘干再回潮,这个过程需要3~6个月。回潮后的麦芽要被粉碎,然后进行糖化,过滤、煮沸最后变成麦汁进行发酵。发酵期需要1个月左右,再进入灌装车间灌饼、装箱。

燕京啤酒集团已经实现了酿造工艺的自动化,除了灌装车间能够看到有工人在工作外,从烘焙、糖化到发酵,几乎看不到工人。

那么工人到哪里去了呢?

推开糖化车间的大门,一个个反漏斗型的糖化锅整齐摆放,而在另一个房间里,一位工人正在操作计算机。计算机屏幕上显示出漏斗型的糖化设备图形,每一个设备在计算机上有相应的编号。计算机中糖化锅模型的中部呈现绿色,这表明设备中正在被酿造物料的液位,一些参数则在旁边设定。 工人的职责就是在上位机系统中设定生产工艺参数,然后通过计算机系统监视设备运行情况,及时处理异常情况。

糖化设备的温度、容量、时间这些参数是如何进入计算机的呢?

原来,在糖化设备周围安装了400余个传感器,它的功能就是负责采集糖化设备上的这些信息,PLC系统再把各种形式的信号进行转换,最后传到计算机系统中。

“比如煮沸过程中,为了促进蛋白质的凝结,煮沸强度要达到8%,工人只需在操作端设置这个工艺参数,以后就全靠计算机去控制”,谢广军向记者介绍。

在发酵车间,记者也看到了同样的场面,负责操作的工人从北厂调过来,负责这项工作已经有5年以上。 麦汁在发酵车间要待上20~30天,这期间,温度的控制是其中一项非常关键工作,每个阶段温度从0 ℃到10多℃不等,每个阶段的时间、温度控制不一样。

而在计算机里,发酵罐在什么时候开始降温,这些程序会按预先设定好的工艺曲线,自动参照其他指标实现自动控制。

谢广军已经在燕京啤酒待了十余年,他回忆,过去对于温度的测定,需要工人拿温度计去测量,然后人工进行控温,糖化锅里液位的测量同样需要手工去进行。

“生产过程决定着产品的品质,过去的生产很大程度上依靠工人的责任心,人为因素会引起产品品质的波动,而自动化的控制方式,使这些过程变得标准化,确保了口味的一致性。”

从远处看燕京啤酒集团的生产车间,那一个个有20余人才能环抱的圆柱里便存储着准备灌装的啤酒。一个储酒罐里有400吨的容量,而1吨就能装1500瓶啤酒。啤酒的生产是一种标准化的生产,而不是定制化的生产。 灌装车间里啤酒的灌装从卸箱、洗瓶、验瓶、灌装、贴标、装箱也是全自动化操作。

谢广军告诉记者:“燕京现在实现了零库存,半天时间就可以把成品库房装满,生产出的成品,产品下线后,马上就被经销商提走,再经过销售渠道运送到销售场所,这个过程非常快,消费者就可以喝到当天灌装的啤酒。”

让销售经理每天多睡两小时

燕京啤酒集团实施信息化已经有十几年,与他们合作的软件厂商,在实施信息化前先详细了解了这个企业的各种业务。

“不是具体业务去适应软件”,早期的燕京啤酒在流程上较早地实现了现代化的流水线生产,因此给信息化的实施打了一个很好的底子。

信息系统自实施以来,一直稳步地为企业的运转提供良好的服务,直到近几年,信息系统改造的改造并不多,然而,随着市场竞争的加剧,对销售系统的改造较大。 “营销方法在变,如提出服务的理念,信息系统也跟着在变。而原有的基础业务系统改变不大”,谢广军这样总结。

啤酒的销售有很大的地域性,从运输成本的角度来考虑,如果运输线过长,对于单位价值比较低的啤酒生产来说是没有必要的。 “因此,啤酒的销售一般划定在方圆几百里”。

过去燕京啤酒“坐在家里做买卖”,而现在,他们将销售往前推。

目前为了提高销售端的生产效率,燕京啤酒进行了销售试点。 在燕京啤酒集团内部,将销售员去销售端统计情况的行为称为“扫大街”。 销售员人手拿着一部手机,开始查每个货号的销售情况,之后经过格式化的短信发送至销售经理的计算机上。

所谓格式化短信,就是销售员按照销售系统对超市的编号,产品的编号以及销售的数量输入后发送,销售经理的统计系统里,实时收到这些数据。

谢广军告诉记者,他之所以这样安排,是想让销售经理每天多睡两个小时。如果没有定制化短信,销售员将每次“扫大街”的数据带回销售部,然后找专人输入计算机,销售经理在相关统计的基础上才能够分析出销售数据。

尽管定制短信的业务才开始试点,然而,它的实施已经省去了计算机输入数据的环节。谢广军告诉记者,“竞争比以前激烈了,必须把销售往前推,销售数据库建设加上实时的数据录入,销售经理将主要的精力集中在分析数据库上”。

上线MES系统

自动化生产系统和ERP系统由于缺少连接层,使得两个系统一直独立运行,ERP系统也就不能充分发挥应有的作用。

这是因为,ERP作为一个管理软件,对于生产前端的这些生产技术数据不具备采集处理的能力,如糖化车间积累了一堆参数,发酵车间也有一堆参数,以及中间产品的信息等,这些数据不能够应用在ERP上,在ERP系统里存在一个空缺。

这一问题成了谢广军的一个心病。

一次,谢广军去参观一家钢铁企业,发现这家钢铁企业实施了一套制造执行系统,简称MES。从生产任务下达,到产品的出来,再到生产线的运作,全由MES执行完成,这个系统很快打动了谢广军。

但是这一系统以往只在钢铁行业有过成功的运作,如果燕京啤酒引入到生产流程中的话,的确属于第一个吃螃蟹的人。

谢广军认为,啤酒企业也可以引入MES,因为,从糖化到发酵这些过程,是一个流畅的过程,也即是上一个环节的生产参数会影响下一个环节的生产。

此外,MES向上可以连接到ERP,向下则与过程控制系统相连。MES更像一个中间沟通的环节,将生产和经营管理联系起来。

通过论证后,谢广军在中科院软件研究所的支持下,完成了MES系统的开发,并于2005年进行实施。这套系统将燕京啤酒生产过程中的30多道工序,与企业的ERP系统进行对接。 具体说来,MES通过接收ERP系统的生产计划指令,如生产什么,生产多少等,将这些计划进行分解,分发到啤酒生产的30多道工序中去。

这种分解可以细化到每一个工序生产什么,什么时候进行生产,执行什么工艺,需要哪些材料。甚至包括这个工序中需要什么样的物流,到达哪个地方。物流系统又跟采购系统和库存系统对接,这样基本能够直接进行成本的控制考核。

MES系统在实施中,由于通过流程各个环节信息之间的快速传递和充分的共享,实现业务流程更加紧凑,减少了大量的资源浪费,从而提高企业的生产效率来降低成本的。实际它的价值就在于是说让整个的环节变得更加顺畅。

MES让人们津津乐道的一点是帮助钢铁行业实现节能降耗,在啤酒生产过程中,有这样的作用吗?

谢广军告诉记者,由于啤酒的生产也具有季节性,在旺季实施的流程和在淡季实施的流程不同,这套系统使啤酒生产的30多道工序实现了合理的安排,这样对节能降耗也起到作用。

MES让燕京啤酒的管理快捷和进一步精细化,“原来我们的成本考核,差不多一个月只能进行一次,现在我们几乎每个批次都可以算,想什么时候算就什么时候算”。

集团信息化复制管理

在燕京啤酒采访,信息化的话题很多。从生产一线,到经营管理,再到燕京集团总部对于现在分布在全国40余家分厂的管理,利用信息化手段对于分厂的管理也取得了相当不错的成绩。

由于啤酒销售的地域性,使得燕京啤酒集团总部的生产只能“辐射方圆几百里”的范围。因此,远在江西、内蒙古等地的人喝到燕京啤酒,是集团下设的分厂进行的。

谢广军告诉记者,目前燕京啤酒在全国有40余家分厂。这些分厂或者采取兼并当地啤酒企业,或者独立投资建厂,每一家分厂都实现“五个统一,一个独立”的原则。 每个分厂有统一的市场划分、统一的原料配送、统一的工艺管理等,但是他们的财务和预算是独立的。

“每个去分厂的人都要带上几本书,一套软件一本书,一个模式一本书,集团的管理方法等等”,将成功的工艺流程和IT管理方法在其他分厂进行复制。

谢广军举了个例子,如对财务的管理,大到分厂使用什么样的版本,小到会计科目的设计与集团总部一模一样,“这样将来统计报表和查账之类的业务非常方便”。 “我们把企业积累的经验和方法,通过软件的方法固定,推广到我们的分总公司去,我们用一句话来形容:通过管理的复制来完成企业的经营理念、经营方法的推广。”谢广军这样总结。

需求带动的信息化

在采访中,谢广军总是说,不好去夸大IT系统的作用,让流程和人员去整合,IT系统只能起到辅助或者工具的作用。

“一个企业发展得好,有它的理由”,所以在最初上线ERP时,燕京啤酒并没有对自己的流程进行所谓的“大刀阔斧”的改造,作为甲方,需求由谢广军和他的团队在做,他只告诉软件实施方,这套软件应该实现哪些功能。

为了了解需求,谢广军和信息中心的工作人员进行分工,他们开始与一线工人聊天,除了了解业务外,还问他们需要软件系统帮助业务实现哪些方面的完善,这些需求汇总给谢广军,他记了满满的一本。

与其他国企一样,燕京啤酒内部除了工作关系,更多地充满了人情味。在食堂大厅,企业高层领导跟员工一起吃中午饭,一起随意说话,这样的企业文化,使得信息中心的工作人员与一线工人的聊天成为一种自然的事情。

对于业务前线的了解,使得燕京啤酒提供给软件厂商的信息化需求是具体的、真实的和有效的。“自1998年开始大量实施信息化以来,直到现在都还在用,没有一个被淘汰的”,谢广军告诉记者。

在对信息系统进行二次开发的1999年,谢广军和他的团队打算开发一个销售系统,这时,他们把销售部门的一个业务人员调回信息中心,一起进行开发。

一年后,系统开发完毕,这位销售人员又被调回去了。这时,他成了领导,“因为他既懂业务,又了解这个系统,我们非常放心地把这件事情交给他”。

又过了一年,销售系统的运行比较稳定了,这位工作人员又被调到信息中心来。

在MES系统准备实施的过程中,谢广军如法炮制。这一次,他派了三个新员工分别到糖化、发酵和包装车间,把每一道工艺都定期写成报告和工作流程。

“一线来的人不一定会从信息化的角度去关注这个流程,所以我们通过岗位的变换,让这三个人去了解更多的情况。这样的话,我们的MES系统的实施就比较顺利”,谢广军告诉记者。

(本文作者郭娟,原文采写于2008年,首发于电子工业出版社《中国信息化》杂志2008年。)

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